Durante mis años en el mundo ejecutivo aprendí algo que parece una contradicción, las mismas capacidades que te ayudan a crecer profesionalmente pueden terminar convirtiéndose en una limitación cuando empiezas a liderar a otros.
Ser rápido, resolver problemas, tener respuestas, tomar decisiones, exigir, controlar, hacerse cargo.
Todas ellas son capacidades súper valiosas y, probablemente, explican por qué muchos buenos ejecutivos llegaron hasta donde están.
El problema surge cuando seguimos liderando exclusivamente desde ellas.
John Whitmore, uno de los grandes referentes del coaching moderno, plantea en “Coaching” una interesante curva de desarrollo organizacional que distingue cuatro etapas: impulsiva, dependiente, independiente e interdependiente.
Más que categorías rígidas, podemos entenderlas como diferentes niveles de madurez de una organización y de quienes la lideran.
Y aquí lo interesante es que a medida que aumenta la madurez, el liderazgo deja progresivamente de estar centrado en el líder.
- Liderazgo impulsivo: “Pasará lo que tenga que pasar”
En el primer nivel predominan la reacción, la urgencia y la falta de estructura.
El líder interviene constantemente, resuelve problemas y toma decisiones en función de lo que ocurre en cada momento.
Muchas veces puede ser una persona comprometida, trabajadora e incluso carismática. No se queda atrás por su falta de esfuerzo, todo lo contrario, el tema es que demasiadas cosas dependen de él.
Cuando aparece un problema, todos miran al jefe, cuando hay que tomar una decisión, todos esperan al jefe, cuando algo sale mal, el jefe interviene.
¿Y el resultado? mientras más indispensable se vuelve el líder, menos capacidad desarrolla el equipo.
- Liderazgo dependiente: “Cumplo las normas y hago lo que me dicen”
La segunda etapa incorpora algo necesario: estructura.
Aparecen procesos, responsabilidades, jerarquías y objetivos más claros.
El liderazgo se apoya en el orden, el seguimiento y el control. Whitmore lo describe como un estilo de “ordeno y mando”. Y no necesariamente debemos demonizarlo.
Hay situaciones en las que un liderazgo más directivo es necesario. Por ejemplo, una crisis, una emergencia o determinados momentos de alta presión pueden requerir instrucciones claras y decisiones rápidas.
El problema aparece cuando ese estilo deja de ser una herramienta y se convierte en la única forma de liderar.
Entonces las personas aprenden algo peligroso: “Dime qué quieres que haga y lo haré.”
- Cumplen, pero no necesariamente piensan.
- Ejecutan, pero no necesariamente cuestionan.
- Esperan instrucciones antes de actuar.
La organización consigue orden, pero el costo es que desarrolla menor autonomía.
- Liderazgo independiente: “Soy responsable de mis resultados”
Aquí ocurre un cambio importante. El líder empieza a soltar, delega y entrega responsabilidad.
Permite que las personas encuentren sus propias respuestas. Los sistemas dejan de existir solamente para controlar y comienzan a facilitar el aprendizaje y la mejora.
Whitmore sitúa aquí el desarrollo de una mentalidad de coaching, el líder empieza a capacitar a las personas para que aumenten su rendimiento, su adaptabilidad y su capacidad de aprendizaje.
La pregunta cambia.
En lugar de decir: “¿Por qué no hiciste esto?”, puede aparecer: “¿Qué crees que podrías hacer diferente?”.
En lugar de: “Hazlo de esta manera”, se dice: “¿Cómo lo abordarías tú?”.
Parece una diferencia pequeña, pero no lo es. En el primer caso desarrollo obediencia, en el segundo, desarrollo criterio.
Y probablemente este sea uno de los mayores desafíos que identificamos en ejecutivos que comienzan a asumir posiciones de mayor liderazgo.
Han construido gran parte de su carrera siendo extraordinarios resolviendo. Ahora necesitan aprender a ser extraordinarios haciendo que otros sean capaces de resolver.
- Liderazgo interdependiente: “Tenemos éxito juntos”
Whitmore sitúa un cuarto nivel por encima de la independencia: la interdependencia.
Aquí ya no hablamos solamente de personas autónomas alcanzando sus propios objetivos. Hablamos de personas capaces de colaborar desde esa autonomía.
El equipo entiende que el resultado colectivo está por encima del protagonismo individual:
- Existe confianza suficiente para disentir.
- Las personas pueden pedir ayuda sin sentirse débiles
- Pueden cuestionar una idea sin cuestionar a la persona.
- Comparten información
- Asumen responsabilidad
- Se dan feedback.
Y comprenden que existen resultados que simplemente no pueden conseguirse de manera individual.
El liderazgo también cambia.
El líder deja progresivamente de ser el centro de todas las decisiones para convertirse en alguien que crea las condiciones para que el equipo funcione.
- Menos protagonista.
- Más facilitador.
- Menos respuestas.
- Mejores preguntas.
- Menos control.
- Más responsabilidad.
El verdadero desafío: soltar sin desaparecer
Aquí aparece una de las confusiones más habituales sobre el liderazgo moderno.
- Soltar el control no significa dejar de liderar.
- Delegar no significa desentenderse.
- Dar autonomía no significa bajar la exigencia.
De hecho, puede ocurrir exactamente lo contrario.
Un equipo interdependiente necesita estándares altos, conversaciones difíciles, responsabilidad y claridad sobre los resultados esperados.
La diferencia está en quién carga con esa responsabilidad.
En organizaciones dependientes, la responsabilidad termina concentrándose arriba. En organizaciones maduras, se distribuye.
El líder ya no necesita estar presente en cada decisión porque ha desarrollado personas capaces de tomarlas.
Y eso requiere algo difícil para quienes hemos desarrollado nuestra carrera en ambientes altamente exigentes: Renunciar a la satisfacción de tener siempre la respuesta.
¿En qué nivel estás liderando tú?
Quizás la pregunta más interesante del modelo de Whitmore no sea dónde está nuestra organización.
Es dónde estamos nosotros.
Porque podemos dirigir un equipo moderno utilizando un estilo profundamente dependiente, hablar de autonomía y seguir revisándolo todo.
Podemos pedir iniciativa y castigar el primer error.
Podemos decir que queremos personas que nos desafíen y rodearnos de personas que siempre están de acuerdo.
Por eso vale la pena preguntarnos:
- ¿Cuántas decisiones de mi equipo siguen dependiendo innecesariamente de mí?
- ¿Estoy desarrollando personas capaces de pensar o personas extraordinariamente buenas siguiendo mis instrucciones?
- ¿Qué ocurre cuando alguien de mi equipo se equivoca?
- ¿Pregunto antes de entregar mi propia respuesta?
- ¿Mi equipo necesita que yo esté presente para funcionar bien?
Y quizás la pregunta más incómoda:
Si mañana desapareciera durante un mes, ¿mi equipo perdería rendimiento o demostraría todo lo que hemos construido juntos?
La respuesta dice mucho sobre el estilo de liderazgo.
Liderar también es recorrer kilómetros
En KM30 entiendo el desarrollo del liderazgo como un recorrido.
Hay momentos en los que necesitamos dirigir, otros en los que necesitamos enseñar, otros en los que debemos delegar.
Y llega un momento en el que nuestro mayor aporte consiste en crear las condiciones para que otros puedan desplegar todo su potencial.
No se trata de desaparecer como líder. Se trata de evolucionar.
Ese es el salto desde el control hacia la confianza, desde la dependencia hacia la autonomía, y desde la autonomía hacia algo todavía más poderoso: la interdependencia.
Y tú, ¿cómo crees que funciona tu equipo cuando no estás en la sala?